Prvi financijski zaposlenici nakon kupnje firme: zašto je to strateška, a ne kadrovska odluka
Postoji jedan trenutak nakon zatvaranja transakcije koji rijetko tko opisuje u priručnicima o akvizicijama. To je trenutak kada novi vlasnik prvi put sjedne za stol u tvrtki koju je upravo kupio, otvori knjigovodstveni softver — i shvati da brojevi koje je gledao u due diligenceu, koliko god uredno bili posloženi u Excel tablici, u stvarnosti žive razbacani po fasciklima, nedosljednim šablonama i glavi knjigovođe koja radi tu firmu već petnaest godina. To je trenutak kada prestaje uloga kupca, a počinje uloga vlasnika. I to je trenutak u kojem se najčešće donose najskuplje pogreške.
U webinaru Acquiring Minds pod naslovom Your First Finance Hires After Buying a Business otvara se upravo ta tema — kako strukturirati financijsku funkciju u tvrtki nakon akvizicije. Tema zvuči tehnički, ali u praksi se radi o jednoj od najvažnijih strateških odluka koje novi vlasnik donosi u prvih sto dana. U Hrvatskoj, gdje tržište mikro i malih poduzeća tek sazrijeva u smislu profesionalizacije financijske funkcije, ova je tema gotovo univerzalno relevantna.
Naslijeđeno stanje: ono što se ne vidi u Excel tablici
Većina tvrtki koje se prodaju u segmentu mikro i malog poduzetništva nemaju ono što bi se u korporativnom svijetu nazvalo “financijskom funkcijom”. Imaju vanjsku knjigovodstvenu uslugu koja predaje GFI-POD, vlasnika koji intuitivno zna kakav je mjesec bio na temelju stanja na žiro-računu, i možda jednu osobu u uredu koja izdaje fakture. To nije manjak profesionalizma — to je racionalni odgovor na realnu ekonomiju malog biznisa, gdje svaki euro fiksnog troška direktno ulazi u SDE, a time i u valuaciju.
Problem nastaje kada novi vlasnik dođe iz drugog svijeta — bilo iz korporativnog miljea, bilo s iskustvom u financijama većih poduzeća — i očekuje da postoji sustav. Sustava obično nema. Postoje navike. I dok navike funkcioniraju za prethodnog vlasnika koji je svaku transakciju u glavi povezao s konkretnim klijentom i situacijom, novom vlasniku te iste navike izgledaju kao kaos. Reakcija je predvidljiva: “Trebam nekoga tko će ovo posložiti, i to odmah.”
Tu počinje prva pogreška.
Zamka senior profila: zašto CFO u prvom mjesecu obično bude skup eksperiment
Najčešći refleks novog vlasnika — pogotovo onog koji je tvrtku kupio kao prvu u svojoj investicijskoj tezi — jest zaposliti CFO-a. Logika izgleda neoboriva: ako će ovo biti ozbiljno poslovanje, treba ozbiljnu financijsku strukturu, a CFO je njezin vrh.
U stvarnosti, CFO u tvrtki s tri milijuna eura prihoda i dvanaest zaposlenih ima problem suprotan onom koji svi misle da ima. Nema premalo posla — ima krivu vrstu posla. CFO je profil obučen za strateško planiranje, optimizaciju kapitalne strukture, odnose s investitorima, M&A. U tvrtki koja još uvijek ne zna sa sigurnošću koja joj je marža po proizvodu, CFO će prvih šest mjeseci raditi posao kontrolera, dosađivati se, i dolaziti vlasniku s prijedlozima koji su tri razvojne faze ispred onoga što tvrtka može apsorbirati. Vlasnik plaća senior plaću za junior izlaz, a CFO počinje gledati LinkedIn već u trećem mjesecu.
Analogija koju koristim s klijentima: ovo je kao da kupite stari obiteljski stan u Splitu koji treba potpunu obnovu, i prvi pozovete arhitekta interijera. Arhitekt će vam crtati prekrasne prostore — ali vama trenutno treba majstor da prvo zatvori instalacije i izolira fasadu. Redoslijed nije pitanje statusa, nego pitanje toga što se zapravo treba napraviti.
Četiri uloge koje se pogrešno svode na jednu
U financijama postoje četiri funkcije koje laici često spajaju u jedan pojam “računovođa”, a koje su u realnosti potpuno različite:
Knjigovođa vodi dnevne evidencije — fakture, bankovne izvode, plaće, predaje obrasce. To je egzekucija. U Hrvatskoj se ova uloga gotovo univerzalno eksternalizira u knjigovodstveni servis, i to je sasvim razumno — trošak je nizak, regulativa složena, a interno zapošljavanje knjigovođe za malu firmu rijetko se isplati.
Kontroler osigurava da brojevi koje knjigovođa proizvede budu točni, dosljedni i upotrebljivi za odlučivanje. Kontroler postavlja kontni plan tako da prati poslovne segmente, definira kako se priznaju prihodi i kako se razgraničuju troškovi, radi mjesečna izvješća koja vlasnik može stvarno čitati. Ovo je uloga koja u 90% slučajeva nedostaje u tvrtkama koje se prodaju, i to je uloga koja gotovo uvijek prva treba biti popunjena nakon akvizicije.
FP&A (financijsko planiranje i analiza) radi proračune, prognoze, scenarijske analize, analizu profitabilnosti po klijentu i po proizvodu. Ovo je uloga koja postaje vrijedna tek kada postoji čist input — odnosno kada kontroler radi svoj posao. FP&A bez kvalitetnih podataka je financijska astrologija.
CFO je strateški partner vlasniku. Razmišlja o strukturi kapitala, o sljedećoj akviziciji, o pripremi za izlaz. CFO u maloj tvrtki ima smisla tek kada postoje sustavi ispod njega koje on može koristiti kao polugu — inače se svodi na skupog kontrolera s frustracijom.
Pogreška koju vidim na hrvatskom tržištu je ne samo zapošljavanje pogrešnog profila, nego očekivanje da jedna osoba pokrije sve četiri. Oglas glasi: “Tražimo financijskog direktora — knjigovodstvo, kontroling, izvještavanje, planiranje, optimizacija.” Takav profil postoji, ali u izuzetno malom broju, najčešće je već zaposlen, i ako ga uspijete naći, on neće dugo ostati u firmi koja od njega traži da radi posao četiri osobe za plaću jedne.
Bolji model: gradnja u fazama, koja prati realnost biznisa
Pristup koji u praksi funkcionira nije linearno zapošljavanje od dna prema vrhu, nego sekvencijalno postavljanje slojeva, gdje svaki sljedeći sloj ima smisla tek kada je prethodni stabilan.
Prva faza — red u kući. Prvih tri do šest mjeseci nakon akvizicije nije vrijeme za sofisticirane analize, nego za uspostavu osnovne higijene. Gotovinski tok mora biti predvidljiv, kontni plan razumljiv, mjesečno izvješće mora stizati do petog u mjesecu, a ne dvadesetog. U ovoj fazi često je dovoljno zadržati postojećeg knjigovođu (vanjskog ili unutarnjeg) i dodati jednu osobu koja preuzima ulogu kontrolera, makar ta osoba radila pola radnog vremena ili kao vanjski konzultant.
Druga faza — kontrola i vidljivost. Kako se poslovanje stabilizira, uvodi se strukturirano izvještavanje koje vlasniku daje stvaran uvid: marža po proizvodu, profitabilnost po klijentu, sezonalnost prihoda, struktura troškova s mogućnošću usporedbe iz mjeseca u mjesec. Tek u ovoj fazi ima smisla razmišljati o internom kontroleru s punim radnim vremenom, eventualno u kombinaciji s vanjskim računovodstvom.
Treća faza — strategija. Tek kada postoji čista podloga, otvara se prostor za FP&A i, eventualno, za CFO-a. U većini hrvatskih SME-ova ova faza nikada ni ne treba doći u obliku stalnog zaposlenja — fractional CFO, koji dolazi dva dana u mjesecu, sasvim je dovoljan da pokrije strateški sloj.
Hrvatska specifičnost: zašto fleksibilni model ovdje radi posebno dobro
Postoji jedna karakteristika hrvatskog tržišta rada koja ovaj fazni pristup čini ne samo razumnim, nego i ekonomski superiornim. Senior financijski profili u Hrvatskoj — ljudi s deset i više godina iskustva u kontrolingu ili FP&A — koncentrirani su u korporativnom segmentu i u big four konzultantskim kućama. Njihove tržišne plaće u Zagrebu danas se kreću u rasponu koji za većinu mikro i malih poduzeća predstavlja ozbiljan udarac na operativnu maržu.
Istovremeno, raste broj iskusnih financijaša koji nakon godina u korporaciji prelaze u model fractional ili part-time angažmana — rade za tri do pet manjih tvrtki paralelno, donose iskustvo iz puno većih sustava, a tvrtku koštaju djelić onoga što bi koštao stalni zaposlenik istog kalibra. Za novog vlasnika koji je upravo izašao iz akvizicije i ima ograničen radni kapital, ovaj model često nije kompromis — on je optimalno rješenje.
Drugi element koji vrijedi spomenuti je kvaliteta vanjskih knjigovodstvenih servisa u Hrvatskoj, koja varira drastično. Dio servisa radi na razini predaje obrazaca, drugi dio nudi praktički kontrolersku uslugu uz dodatnu naknadu. Razgovor s knjigovodstvenim servisom koji ste naslijedili od prethodnog vlasnika je obavezan korak prvih trideset dana — ne da biste ih nužno mijenjali, nego da biste razumjeli što oni rade, što ne rade, i gdje su rupe koje ćete morati popuniti drugim resursom.
Što ovo znači u praksi
Poruka koju iz svega ovoga vrijedi izvući za svakoga tko gleda akviziciju mikro ili malog poduzeća u Hrvatskoj jednostavna je, ali se rijetko poštuje: financije nisu osoba koju ćete zaposliti, nego sustav koji ćete izgraditi. Osoba je samo jedan element tog sustava, i nije nužno onaj koji prvi morate riješiti.
Ispravan redoslijed pitanja nije “koga ću zaposliti?”, nego “koje informacije moram imati svaki mjesec da bih mogao voditi ovaj biznis?”. Kad je to pitanje precizno odgovoreno, postaje jasno koliko je rada stvarno potrebno, koje vještine taj rad zahtijeva, i koji je najjeftiniji način da se taj rad obavi pouzdano. Ponekad će odgovor biti vanjski kontroler. Ponekad jedan junior računovođa puno radno vrijeme plus mentor jedan dan u mjesecu. Ponekad fractional CFO i ništa drugo. Rijetko, vrlo rijetko, odgovor će biti CFO u prvom mjesecu.
Akvizicija se zatvara potpisom ugovora, ali se zapravo nikad ne završava — ulazi se u višegodišnju fazu integracije i izgradnje. Financijska funkcija je možda najbolji rani indikator hoće li ta faza krenuti dobro. Ako je novi vlasnik u prva tri mjeseca u stanju mirno reći “još uvijek ne znam koliko zaista zarađujem na svakom proizvodu, ali znam koje ću tri stvari napraviti da to saznam u sljedećih devedeset dana” — to je tvrtka koja će uspjeti. Ako u prva tri mjeseca već ima zaposlenog CFO-a koji dolazi s prezentacijom o transformaciji, to je tvrtka u kojoj je netko preskočio pogled u vlastite temelje.
